企科研院所改制，是近几年来社会热点话题，尤其是国家提倡“双创”以来，科研院所被寄予厚望。李克强总理提出，要通过体制机制改革，赋予科研院所更多活力。
作为央企所属科研院所，中国电科40所、41所先人一步，在5年前就开始探索科研院所向更具活力和竞争力的现代企业转型，并改制为中电科仪器仪表有限公司（“中电仪器”）。
在转型过程中，中电仪器从一体化到企业化，实现体制机制“嬗变”；从“跟跑”到“领跑”，实现科技创新“核聚变”；坚持党对国企的领导不动摇，党建工作与中心工作同频共振。新生的中电仪器不断演绎着“变与不变”的辩证法，闯出一条独具特色的央企科研院所转型之路。
一体化管理的实施，激发出新的活力，全所上下思维方式、组织方式、工作方式发生了深刻变化，科研、生产、市场、管理齐头并进，一体化管理取得明显成效。
体制机制创新：从一体化到企业化
在市场经济浪潮冲击下，一些科研院所茫然无措，日渐衰微。中国电科40所、41所则顺应时代发展需求，按照中国电科党组的要求，先行先试较早地实施改制，成为市场风浪中的弄潮儿。
中国电科40所、41所本部位于安徽省蚌埠市高新区，虽然只隔了一条马路，但以往两个单位业务上的交流并不多，更谈不上业务协同。
力分则弱：41所仪器技术和产品在国内优势明显，行业影响力大、地位高，核心竞争力和持续发展能力强，但受体制机制等多种原因制约，仪器主业规模偏小已成 “顽疾”；而40所虽在核心元器件领域具有较好的技术资源，但受历史原因影响,发展空间受限，经营困难甚至面临生存问题。
2011年，熊群力出任中国电科总经理。经过深入调研，熊群力和中国电科党组提出，这两家单位具有很强的业务互补性，应该通过改革，实现协同发展、创新发展。
2012年底，两所领导班子同时换届，中国电科集团党组为两所设立了新型的顶层管理架构，实施40所、41所一体化管理，旨在打造“国内卓越、世界一流”的仪器仪表和元器件产业板块。
为适应新的管理模式，以李立功为40、41所所长的领导班子确立了以“组织架构一体化、业务架构一体化、战略管控一体化、薪酬体系一体化、企业文化一体化”的五项一体化重点工作并逐一推进。
40、41所由此成为中国电科重点推进的改革“先行者”和“试验田”。
一体化管理的实施，激发出新的活力，全所上下思维方式、组织方式、工作方式发生了深刻变化，科研、生产、市场、管理齐头并进，一体化管理取得明显成效。
而一体化管理只是改革的初级阶段，要“脱胎换骨”，实现科研院所的彻底变革，还需从公司制起步，加快推进向现代企业制度转型。
历经一年的讨论研究，2015年5月8日，中电科仪器仪表有限公司（下称中电仪器）在青岛注册成立，仪器仪表产业发展平台建设正式拉开序幕。
在组织架构上，建立了“三会一层”的现代国有企业组织架构，党委、董事会负责重大事项决策；监事会和纪委负责经营管理监督；经理层等负责决策执行。
在业务架构上，围绕集团公司 “安全和智慧”两大事业，梳理并形成“智能测试、智慧设备和高端元器件”三大业务板块。
中电仪器领导班子大胆探索新机制、打造新动能——与地方政府洽谈改革发展事项、邀请专业机构对股份公司设立及上市进行指导、多次召开专项会议讨论改革方案和事业单位改制方案、建立健全现代企业制度、开展“五元”薪酬体系建设、探索产品经理制和事业部制……
两年间，中电仪器围绕聚焦企业化改革等“十项聚焦”和进一步推动企业化转型等“六个进一步”的工作部署，改革发展两不误、两促进，实现了“十三五”的良好开局。公司治理体系初步形成，各治理机构有效运行，现代企业制度和管控体系建设等工作有序开展。
面向市场的系列化产品不断开发、生产管理 “降本增效”、民品产业争先进位，产业化发展进一步加快。2016年，中电仪器35项测试仪器科研项目通过鉴定，其中11项达到国际先进水平、24项国内领先。
