同样身处德企，博世力士乐中国董事总经理刘火伟也有类似的感受：“很多想要做工业4.0的客户都会在这样或者那样的场合问，听说你们博世力士乐在做工业4.0，你能帮助我解决我的问题吗?当我问他有什么问题，他说我要实现工业4.0，我问他什么是工业4.0呢?他说我也不知道。”
话说至此，刘火伟打了一个比方，“这就好比我问你今天晚饭你想吃西餐还是中餐，你不知道的话我没有办法提供给你。很多人说工业4.0可以解决很多问题，但是我不知道他目的在哪里，所以我们花很长时间去关心客户需要什么，是产能提高、能耗下降、人员节省，还是其他问题。这个问题的解决能够改善你的竞争能力，在同行里面，你还差些什么，这个非常重要。”
尽管工业4.0常被拿来与“中国制造2025”相提并论，但前者的外延显然更为广阔。工业4.0强调的是从最源头到最终消费者所有数据间的连接以及端对端的价值链整合，但中国版的战略规划则更侧重于工厂生产环节的转型升级。相比于改造基础及所处发展阶段的层次不齐，企业自身的改造目标不清，是更大的现实理念障碍。
“虽然这两个概念已经提出来一段时间，但从我们的客户来看，他们还不是特别清楚这两个概念的目标。他们来寻求欧姆龙业务合作时，更多是关于设备制造、设备性能提升的。以往，客户更多关注的是我能实现这个功能、能进入这个市场，就可以了。政府提出的这两个概念后，中国客户开始有紧迫感，有了升级压力。”欧姆龙自动化(中国)有限公司市场战略统辖部部长王斌对记者说。
“打个比喻，我们有个客户，跟他说我们的系统怎么怎么好，客户问我买一套。我说，不行，不卖给你，他说生意不做吗。不是不做，是因为我们不知道你的价值流怎么样，就无法得知怎样才能改善你的生产效率。”刘火伟略带无奈地说道。
同样的，对于那些提出打包复制西门子数字化工厂的客户，梁乃明往往需要回应说，非常高兴你信得过西门子。但同样的套路并不能放到每一个客户的工厂里，因为每一个客户的阶段不一样。
